כתבה שלפניכם היא תסכית של הפרק החדש של "חיות כיס" - הפודקאסט של "כאן כלכלי". אתם יכולים להאזין לו פה למטה או באפליקציית הפודקאסטים האהובה עליכם, ואם יותר נוח לכם לקרוא כרגע - גרסת הטקסט לפניכם.
צליל: אוקיי ישראל, אז ככה: ביכולת מקצועית, איכות ודיוק בביצוע נתתי לך חמש"
ישראל: איזה כיף
צליל: ב"מגדיר סדרי עדיפויות נכונים" נתתי לך ארבע, זה "מעל לציפיות"
ישראל: אוקיי
צליל: ב"עובד ביעילות תחת לחץ נתתי שוב חמש. ביצירתיות נתתי לך שלוש, זה עומד בציפיות…"
צליל: זה לא יום הורים ולא שיחה עם המחנכת בחלוקת התעודות. זו שיחה שישראל ואני נצטרך לקיים עוד שנה, כחלק מתהליך הערכת העובדים השנתי של "כאן".
אתה חמקת מהשיחה הזאת כי אתה עובד חדש אבל יצא לי לנהל כבר כמה כאלה עם עובדים אחרים שלי ותקשיב, זה מוזר. ממש מוזר. הם גם מסתכלים עליי ואומרים: אנחנו מדברים כל הזמן. פידבק זה ממש חשוב וכולם זקוקים לו אבל זה מאוד שונה מהסגנון שלי בתור מנהלת שהוא הרבה הרבה פחות פורמלי.
ישראל: זה לא שפידבק זה דבר כל כך נורא, אבל מי חשב על ההגדרות האלה?
צליל: אתה יודע מי
ישראל: רובוט?
צליל: לא
ישראל: המועצה הפדגוגית?
צליל: משאבי אנוש.
ישראל: יש לי היכרות עם משאבי אנוש.
כשעזבתי את מקום העבודה הקודם שלי אחרי כמעט שמונה שנים, נאלצתי להתמודד איתם. ישבתי מול סמנכ"לית משאבי שהבטיחה חבילת פרישה מוגדלת, ראיתי איך היא מוצאת תירוצים כדי לא לתת לי את מה שהבטיחו. ואז חשבתי לעצמי: 'לטובת מי היא? לטובתי או לטובת חשבון הבנק של העיתון?'
צליל: בתור עובדת תמיד היה ברור לי שמשאבי אנוש לא בצד שלי. כשעבדתי ב"ידיעות", למשל, אני זוכרת שהייתי צריכה לשלוח מיילים על מיילים של הסברים למשאבי אנוש על למה כתבים צריכים מכשירי הקלטה ושיחות חוץ. וזה עיתון שקיים מאה שנה, כן? היה ברור לי לגמרי שהם דואגים להנהלה. עכשיו, כשאני מנהלת, אני לא יכולה להגיד שאני מרגישה שהם בצד שלי. אם כבר, הם יותר משתדלים לוודא שאני לא מפרה את הזכויות של אף אחד מהעובדים.
ישראל: אז אם העובדים מרגישים שמשאבי אנוש הם בצד של ההנהלה, וההנהלה מרגישה שהם בצד של העובדים - באיזה צד הם? ולמה כולנו תמיד מרגישים שהם לא בצד שלנו?
חלק 1: למה העובדים לא אוהבים את מחלקת משאבי אנוש
שלום, אתם על חיות כיס, הפודקאסט, הסכת, שבועי של כאן כלכלי. אני ישראל פישר
צליל: ואני צליל אברהם, והשבוע אנחנו הולכים לדבר על משאבי אנוש. ננסה להבין למה כולנו מרגישים שהם לא בצד שלנו, ואם הם לא עוזרים לנו - למי הם עוזרים בדיוק.
ישראל: בשבועות האחרונים הרבה אנשים סיפרו לי מאוד בלהט על הנזק שמשאבי אנוש גרמו להם, ואף אחד מהם לה הסכים להתראיין בשמו. חיים, שזה לא השם האמיתי שלו, למשל, היה עד לפני שנים ספורות מנהל אגף בחברת תקשורת גדולה. בשנים הראשונות הוא בחר את העובדים שלו בעצמו, אבל כשהחברה התמזגה עם חברה גדולה יותר, הוקמה מחלקת משאבי אנוש, והיא קיבלה את המנדט לגייס.
חיים: "העבירו אותם מבחנים, מרכז הערכה, יום מאוד מתיש שהייתי בחלק ממנו. לא היה לי נעים אני חושב מחלק מהאנשים שם. ואותם אנשים שקלטנו, למעשה, אף אחד מהם לא שרד תקופה.
הכי הרבה היה בחור אחד ששרד שלושה חודשים. אפילו הרגשתי ממנו שהוא סובל בתוך הארגון.
אנחנו הפסדנו הכשרה של העובדים וגם עובדים הפסדנו והיינו צריכים לעבור את התהליך מהתחלה
אני התעקשתי אחרי זה לעשות קליטה ישירה. והסכימו לי. קלטתי עובדים בראיון אישי. לפי הרגשה שלי.
אני יכול להגיד ש-90% נקלטו יפה".
ישראל: אחרי שראה שהמיונים של משאבי אנוש לא ממש עובדים, חיים התעקש לבחור בעצמו את העובדים שלו. חלק מהעובדים המצטיינים והאהובים על חיים בכלל לא היו עוברים את הסינונים הראשוניים של מחלקות משאבי אנוש, כי לא היה להם תואר.
חיים: "אני אתן דוגמה על בחור שבמקרה נתקלתי בקורות חיים שלו. ו... הוא אני זימנתי אותו למרות שבנתונים שבקורות חיים הוא לא כל כך התאים. זימנתי אותו לראיון. הייתה לי שיחה מאוד קולחת איתו. כללית. ישבנו כ-20 דקות ודיברנו, והחלטתי בכל זאת לקלוט את הבחור. למרות היו כאלה שאמרו לי שאני לוקח איזשהו סיכון. קלטתי את הבחור. הבחור הזה, אחרי 3 שנים שאני עזבתי את הארגון, עדיין עבד שם והתקדם מאוד. הוא הפך לאחד מהמובילים. זה בחור שלא היה עובר אף סף של כוח אדם".
ישראל: הסיפור של חיים מראה עד כמה לפעמים מנהלים מרגישים שמחלקות משאבי האנוש מנותקות ממה שקורה בשטח בתוך הארגון שלהם.
יש עוד הרבה סיפורים. רוב העובדים פוחדים לצאת נגד מקום עבודה שלהם, אפילו מקום עבודה לשעבר. אבל שמעתי למשל על שלי שהייתה מועמדת לתפקיד שיווקי בחברה גדולה.
אחרי השיחה עם מנהל מחלקת משאבי האנוש בחברה, ביקשו ממנה להכין מטלה שאמורה לייצג את היכולות שלה. זו בקשה מקובלת. בהרבה חברות עושים מבחנים לעובדים פוטנציאליים כדי לבדוק אם הם מתאימים לתפקיד. אבל שלי התבקשה להכין תוכנית שיווקית מפורטת של עשרות עמודים לאחד מהפרויקטים של החברה - עבודה של שבוע לפחות. כשהיא התלוננה בפני הנציגה ממחלקת משאבי האנוש, היא שאלה אותה בתגובה אם היא "עצלנית".
צליל: שלומי, למשל, היה אחד מהעובדים הוותיקים והמנוסים בחברת ההיי-טק שבה הוא הועסק. יום אחד קראה לו מנהלת מחלקת משאבי האנוש אליה וזימנה אותו לשימוע לפני פיטורים. כשהוא שאל למה, היא ענתה לו בשאלה: "אתה חושב שאתה מתאים לפרופיל החברתי כאן? הוא לא הבין למה היא מתכוונת, והיא המשיכה: "הגיל הממוצע הוא 30, אתה מתקרב ל-60".
צליל: רותי סיפרה על מיונים שעברה בעזרתה האדיבה של מחלקת משאבי אנוש, כשבשום שלב היא לא פגשה את המנהל המיועד שלה. אנשי משאבי אנוש הם אלה שהסבירו לה על התפקיד, סגרו איתה את התנאים והשכר וקיבלו אותה לעבודה. כבר ביום הראשון היא הבינה שהייתה כאן טעות נוראית. שעות העבודה שהיא הסכימה להן הן לא שעות העבודה של הצוות שלה - וגם התוכנות שבהן השתמשה והידע שהיא הייתה צריכה להפגין היה שונה ממה שדרש המנהל שלה.
צליל: צביקה הגיע לראיון אחרי שביקש יום חופש מהעבודה. התכונן, התארגן וכשסוף סוף הגיע והתיישב מול המראיינת היא אמרה לו: "אוי, אני לא יודעת למה קראו לך. אנחנו מחפשים משהו אחר".
אז מה זה בעצם? מה זה הדבר הזה, "משאבי אנוש"? מי המציא את זה?
ישראל: הרעיון מאחורי משאבי אנוש הוא רעיון בסך הכל הגיוני. מי שמגיע לעמדת ניהול כי הוא טוב במקצוע שלו לא בהכרח טוב גם בלנהל אנשים. את נגיד, המקצוע שלך הוא עיתונאית. בתור עורכת את אמורה להדריך את הכתבים איך לעשות עבודה עיתונאית. זה לא אומר שאת יודעת בהכרח למיין עובדים, או לעודד מוטיבציה, או להעריך אותם נכון.
צליל: יש לי מה ללמוד.
ישראל: הפרסומאי הכי טוב שממונה לסמנכ"ל קריאייטיב לא בהכרח יודע משהו על איך להפעיל את העובדים שלו. לנהל בני אדם זה מקצוע, לא עוד מטלה ברשימת המטלות של מנהל מקצועי. ומשאבי אנוש אמורים להיות המומחים לעניין הזה.
צליל: בכל מקרה זו התפתחות מאוחרת יחסית. פעם משאבי אנוש היו משהו הרבה יותר קטן.
שלומית קמינקא: אני זוכרת מחלקות מנגנון שעסקו בצד התפעולי.
ישראל: זאת ד"ר שלומית קמינקא, מנכ"ל העמותה לניהול, פיתוח וחקר משאבי אנוש בישראל. אני זוכרת מחלקות מנגנון שעסקו בצד התפעולי. הצד המסורתי של מ"א הוא טיפול בכל מחזור החיים של העובד, החל מגיוס ועד הפנסיה או הפיטורים או ההתפטרות עד העזיבה. בעצם התפיסה המסורתית של מתן שירותים לעובדים.
ישראל: המנהלים הם אלה שקיבלו את ההחלטות - גם בכל מה שקשור לעובדים שלהם. אבל מחלקות המנגנון, שהפכו אחר כך לכוח אדם ובהמשך למשאבי אנוש היו צריכות לתת למנהל ולעובד את כל השירותים הנלווים: לוודא שהשכר עובר, שיש למנהל דפים שעליהם הוא יכול לכתוב את הערכת העובדים, ושלעובד יהיה כיסא, כדי שהוא יוכל לעשות את העבודה שמנהל מטיל עליו.
צליל: זאת אומרת שאני הייתי באה למשאבי אנוש כדי להגיד להם ששכחו לשלם לי על שעות נוספות ושאני צריכה קלסר ולתת להם את המודעת דרושים שכתבתי כדי שיפרסמו בעיתון.
ישראל: בדיוק. בשלב מסוים זה השתנה. וכאן אנחנו צריכים להכיר מונח חדש: ניהול מדעי. זה דומה למה שאתם אולי מכירים בתור "טיילוריזם". ניהול מדעי זו תפיסה שנולדה בתחילת המאה ה-20. היא אומרת כזה דבר: הערכת ביצועים של עובדים - זה מדע. הנעת עובדים - זה מדע. זה לא משהו שמנהל יכול לעשות לפי האינטאיציה שלו. צריך ללמוד את זה, למדוד את זה בכלים מדעיים, ולשפר את הביצועים באמצעות כלים מוכחים שנבדקו במחקרים. כך הפך המנגנון למשהו הרבה יותר גדול - משאבי אנוש. תחום שקשור לא רק למילוי הצרכים הבירוקרטיים של העובדים, אלא ממש לניהול של מערכות היחסים איתם.
צליל: צריך לזכור שבאותן שנים בדיוק, שבו התחילו לראות שניהול אנשים הוא מדע, התפתחו גם ארגונים לזכויות האזרח בארה"ב ואיגודי עובדים, שהתנגדו לכל הטיילוריזם הזה. הם חשבו שמדד מספריים לא באמת רואים את האנשים. איך אפשר, למשל, למדוד את ההשקעה של אדם בעבודה במשך כמה שנים, כשהוא כבר מאוד מנוסה?
ישראל: ומתוך הניהול המדעי הזה של העובדים צמח גם המושג פורדיזם שבית מדרשו של הנרי פורד: כל עובד מבצע תפקיד קטן יחסית בסרט הנע, השכר שלו גדל בעקבות התייעלות הייצור, הוא מרגיש גאווה בהשתייכות שלו למקום העבודה - וקונה את המוצר שהוא בעצמו מייצר, כשרוב הרווח מגיע להנהלה. ומכאן כבר אפשר להרחיב את הנושא לפוסט-פורדיזם ולתרבות הצריכה של ימינו, אבל כדאי שנישאר ממוקדים.
צליל: בכל מקרה, התפיסה היתה של לתת שירותים. פשוט יותר שירותים, ומקצועיים ומדעיים יותר. אחר כך היה עוד שינוי, והוא התרחש בשני העשורים האחרונים: לא נותני שירותים אלא חלק מההנהלה.
שלומית קמינקא: "צמחה תפיסה של השותף אסטרטגי... והתפיסה של השותף אסטרטגי אומרת שמשאבי אנוש היום פועל לא רק בצד השירותי לעובדים, אלא באוריינטציה עסקית".
ישראל: זה אומר שחוץ מלתת שירות לעובד, ניהול העובדים בחברה שעבר מהמנהלים למחלקות משאבי אנוש צריך לתרום גם לשורת הרווח. המחלקות הן אלה שצריכות להגיד אם עובד לא מתאים - וצריך לפטר אותו, ואיך בדיוק תיראה התרבות הארגונית בחברה. כלומר, לחשוב על האסטרטגיה הכוללת: אם נהיה נחמדים לעובדים הם יעבדו טוב יותר, או כדאי לנו להיות קשוחים עם העובדים כדי שלא יתפנקו וכדי שייצרו יותר.
צליל: מה שאומר שהם כבר לא ממש בצד של העובדים.
ישראל: הם בצד של העובדים - אם זה עוזר להנהלה להרוויח יותר. ד"ר קמינקא עשתה על זה מחקר לפני עשור. וגילתה שגם אנשי משאבי האנוש יכולים להתבלבל לפעמים.
שלומית: "זה לפעמים יכול היה לבוא על חשבון העובדים והם גם אמרו את זה. זאת אומרת היה כאן מין איפה אני נמצא?"
צליל: ככה בעצם נולדו מחלקות משאבי האנוש הגדולות והבכירות שאנחנו מכירים היום, כאלה שמלוות את עבודה הניהול, ובעיקר הן לקחו על עצמן אחראיות על הצמתים המרכזיים שבה, הרגישים ביותר עבור מנהלים ועבור עובדים: הגיוס, ההערכה והפיטורים. הם אמורים גם להיות הכתובת במקרה של התנהגות לא הולמת, תלונות של עובדים על מנהלים ושימור עובדים. אם אתם מרגישים שהתיאור הזה לא ממש קשור למה שקורה בארגון שלכם אתם לא לבד, תיכף נגיע לזה.
ישראל: הצורך להיות גם חלק מההנהלה וגם להמשיך לתת שירות לעובדים יצר כפילות. את הדוגמה האולטימטיבית והכואבת ביותר לכפילות הזאת סיפרה לנו יועצת משאבי האנוש יעל מהודר.
יעל מהודר: חברת הייטק שבו זמנית יום אחד עושה יום כזה של מזמינים את המשפחות ומחלקים גלידות לכל הילדים ועושים כל מיני פעילויות והכל כזה עם המון השקעה כספית, וכמה ימים אחרי זה פיטרו מאות אנשים.
ישראל: למען האמת, הדוגמה הזו הרשימה אותי מאוד. מה אמור עובד שנשאר בחברה לחשוב בפעם הבאה שהחברה עושה יום כיף? במקום ליהנות הוא מתחיל לדאוג. העובד פתאום חוטף סטירה - דווקא מהבן אדם שהיה נחמד ביום הראשון שלו בעבודה. כשהוא עוד לא מכיר אף אחד ואין לו עם לשבת לצהריים.
יעל מהודר: מגיע היום שבו מה לעשות? חייבים לעשות קיצוצים בארגון, ובאותו הרגע הדמות שתיפגש איתם היא הדמות שקודם הייתה מטיבה איתם, רק שהפעם היא תהיה אדם שחותך אותו מהארגון.
צליל: רגע, אני לא מבינה. יש חברות שבהן מי שעושה שיחת פיטורין לעובד זה איש משאבי אנוש?
ישראל: כן. יושב איש משאבי האנוש, כשלא תמיד נמצא בחדר גם המנהל הישיר, והוא זה שמסביר לעובד למה הוא לא מתאים לחברה, לפי כל מיני מדדים שהוא קיבל. המנהל, ברוב המקרים יושב ושותק - כי איש משאבי האנוש הוא הסמכות המקצועית. הוא זה שיודע איך לפטר.
צליל: איך זה הגיוני? הדבר היחיד שיכול להיות הוגן בסיטואציה הזאת הוא שמי שמפטר אותך זה מי שמפטר אותך.
ישראל: זה כאילו אמור להראות שזה לא אישי. שזה בא מפונקציה מקצועית. אבל בעצם זה מדגים בדיוק את התפקיד הכפול של אנשי משאבי האנוש. אם הם שותף אסטרטגי של ההנהלה - לא בטוח שזה מסתדר עם ה…"אסטרטגיה" של העובד.
דגנית: תהליך הפרידה הוא תהליך פוגע. קשה מאוד לנטרל לחלוטין את הפגיעה של העובד. אפשר להקביל את זה לתהליך פרידה בין בני זוג. עם כל האהבה ועם כל הרצון, בסופו של דבר כשמישהו החליט, צד אחד החליט שהוא נפרד מהצד השני, התהליך הוא תמיד יהיה תהליך כואב
ישראל: זו דגנית ישראלי. היא הייתה סמנכ"לית משאבי האנוש בטלדור וניהלה מאות עובדים. וגם הייתה צריכה לפטר כמה
צליל: אני מתה על זה שהיא אומרת להיפרד.
ישראל: כן, היא לא הסכימה להגיד לפטר.
צליל: רגע. זה שאיש משאבי האנוש הוא זה שמפטר. זה כדי לנחם את העובד או כדי שהבוס לא יפלוט איזה שטות ויגרום לתביעה?
ישראל: צריך להגיד את האמת. הם לא יודו בזה, אבל גם וגם. זו בעצם הדוגמה הכי טובה אני חושב לתפקיד הכפול של משאבי אנוש: מצד אחד, הם חלק מההנהלה. בחלק גדול מהחברות הם יושבים בהנהלה, מקבלים החלטות על קיצוצים ופיטורים. מהצד השני, הם מנסים לנחם את העובדים ולפעמים גם מנסים להגיד למנכ"ל: עד כאן! אנחנו לא יכולים לעמוד בעוד פיטורים. תמצא דרכים אחרות לחסוך.
חלק 2: למה מנהלים לא אוהבים את מחלקת משאבי אנוש
צליל: אוקיי אז אני מבינה למה עובדים לא אוהבים את מחלקת משאבי אנוש. אבל למה מנהלים לא אוהבים אותה? נראה שאם היא באיזשהו צד זה הצד שלהם.
ישראל: את זוכרת את מה שסיפרת בהתחלה? שאת מרגישה ששמים לך מקלות בגלגלים? זו סיבה אחת.
צליל: אני לא אמרתי את זה.
ישראל: את פוחדת ממשאבי אנוש עכשיו.
צליל: יש מצב.
יעל: לא נעים להגיד גם מנהלים לא אוהבים את מ"א כי מי ירצה שתבוא מישהי ותגיד לו: תקשיב, לא ככה עושים את זה.
צליל: זה נכון. הם באמת אומרים לנו כל הזמן. אנחנו לא יכולים להחליט לבד למשל לקדם עובד. אין לנו תקציב שכר שמתוכו אנחנו יכולים להחליט כמה מגיע לעובד מסוים. אנחנו גם לא יכולים להחליט לתת העלאה. רק לבקש. רוב התשובות שאני יכולה לתת לבקשות של עובדים שלי הן: אני אבקש. יש דרכים לבקש יותר חזק. גם בדברים שהמילה האחרונה כן שלי, כמו גיוס עובדים, אני אצטרך לתת הרבה מאוד הסברים בדרך כדי שמחלקת משאבי אנוש תחתום על חוזה.
ישראל: זה לא רק במגזר הציבורי ככה. יגיע איש משאבי האנוש ויגיד לך שאת לא רואה את כל החברה - וזה שאת רוצה לתת למישהו העלאה זה אחלה, אבל מה יקרה אם מישהו ממחלקה אחרת ישמע על זה? אותו דבר קורה, פחות או יותר כשמגייסים עובד חדש.
ישראל: זה פרופ' יונתן סמילנסקי מאוניברסיטת תל אביב הוא חוקר את קבלת ההחלטות של מחלקות משאבי אנוש.
יונתן סמילנסקי: מישהו רוצה לגייס מישהו ויש לחברה תהליכי מיון..., אבל אני כמנהל התאהבתי בו כי אני מכיר אותו כי חבר שלי המליץ עליו כי הוא חמוד לאללה וזה שבמקרה אין לו את הרקע המתאים בעיני לא נראה בעיה. התפקיד של משאבי לתת נקודת מבט רחבה יותר מבחינת האינטרסים של החברה, לאו דווקא האינטרס של מנהל ספציפי.
צליל: זה נחמד. אבל אני לא בטוחה שאיש משאבי אנוש מבין באמת את הערך של כתב מעולה או של מעצב חדשני עם ראש פורץ דרך. מרוב שהוא מסתכל על התמונה הגדולה הוא יכול לפספס פרטים ממש חשובים.
ישראל: או במלים אחרות, הוא לא חי העבודה בשטח. פרופ' סמילנסקי אומר שמאוד יכול להיות שזה המצב.
צליל: נכון. בעצם משאבי האנוש אמורים לעשות את הדברים הכי חשובים - מיון, קליטה, הערכה ופיטורים - בלי שהם בעצם רואים את האנשים בעבודתם יום-יום.
ישראל: נכון, איש משאבי אנוש טוב צריך לדעת גם את זה. יש סיכוי טוב שאתם ממש לא תסכימו בנושא הזה.
יונתן: יש אולי ארגונים שביורוקרטיה התגברה על הרציונליות, כלומר שיש ארגוני מ"א שעובדים בצורה ביורוקרטית שלא משרתת את צורכי הארגון, אבל זה תלוי במי מנהל אותם.
ישראל: וזה אומר שהם אמורים לדעת מה קורה בשטח - גם אם הם לא שם.
חלק 3: אולי זה לא עובד כי אנחנו לא עושים את זה נכון
ישראל: אני חושב שאולי יש לי את המפתח לתחושה הזאת של הרבה אנשים, שמשאבי אנוש לא עוזרים מספיק, לא לעובדים ולא למנהלים. בשביל להבין מה השתבש, צריך לראות איך זה עובד באמריקה. יואב עבר לפני שנה לעבוד בחברת היי-טק בניו יורק, אחרי שהוא הכיר טוב מאוד את התעשייה הישראלית. תשמעי מה הוא מספר:
יואב: יש גם בעצם שאלונים שקורים פעם ברבעון, שאלון שנקרא פאלס והרבה מאוד חברות לוקחות אותו, ובשאלון הזה יש כבר שאלות יותר קונקרטיות, על איך אתה מרגיש לגבי החברה, איך אתה מרגיש לגבי הבוס שלך. מה אתה חושב על המנכ"ל ועל המנהיגות שלו
צליל: שאלון על המנכ"ל? לא רק על העובדים?
ישראל: יואב מספר גם איך הכל מדיד ומבוסס נתונים, והוא מרגיש שהכל מנוהל באופן הרבה יותר מדעי ממה שהוא ראה בארץ. "מבוסס על מספרים", כמו שהוא מגדיר את זה.
אחר כך גם כל רבעון מראים איך איך הדבר הזה מתקדם או יורד, ואיפה מחלקות שונות נמצאות ביחס לחברה כולה ואיך זה גם בהשוואה לחברות אחרות.
צליל: זאת אומרת שכל מחלקה מקבלת ציון, והיא יודעת בדיוק איפה היא נמצאת?
ישראל: בדיוק. כשמדברים על משאבי אנוש כשותף אסטרטגי זה אומר שהמנהלים צריכים לעבוד לפי מדדים מדויקים - ממש כמו באמריקה. יש שיטות מאורגנות לקבלת החלטות בארגון והתפקיד של משאבי האנוש מוגדר. הם יודעים בדיוק מה הם עושים, ולא מחלקים את האחריות בין מחלקות שונות בכל פעם שמתחשק. למשל, בישראל, מגייסים הרבה פעמים עובדים מפה לאוזן. בארה"ב ובאירופה זה לא עובד ככה.
צליל: איך זה עובד?
ישראל: יש תהליך מסודר של קבלת קורות חיים, והפנייה צריכה להיעשות דרך מחלקת משאבי אנוש - ולא איזה מנהל שמכיר אותך אותך מהצבא וחושב שאתה אחלה לתפקיד.
צליל: האמת שיצא לי להסתכל כמה פעמים בעמודי הדרושים של כל מיני עיתונים אמריקאים. זה די מדהים. הכל פשוט כתוב שם. אם צריך כתב פלילים או עורך נדל"ן - זה כתוב באתר וכל אחד יכול להגיש מועמדות. בתקשורת הישראלית זה נדיר מאוד.
ישראל: ובכלל, בארה"ב הולכים עד הסוף עם הכוח לאנשי משאבי האנוש. שם משאבי האנוש באמת עוסקים במה שהם מצהירים - בניהול והנעה של עובדים.
לא מזמן פורסם סקר בינלאומי של ארגון קראנט שנערך בקרב מנהלי משאבי אנוש בעולם – וגם בישראל – והוא גילה כמה דברים מעניינים על התפקיד של מחלקות משאבי אנוש.
לפי הסקר הזה, קשה להגדיר מה האחריות המדויקת של מחלקות משאבי אנוש בישראל – כשבכל חברה האחריות לתשלומים ובונוסים, גיוס והכשרת עובדים מתנהלת באופן שונה. מה שכן ברור, שההחלטות על צמצום או הרחבת כוח העבודה מתקבלות בעיקר על ידי ההנהלות, ולא על ידי מחלקות משאבי אנוש.
צליל: אבל לפי הסקר של של קראנט רק ב-80% מהארגונים בישראל יש מחלקות משאבי אנוש נפרדות וזה נתון נמוך יחסית לעולם. ורק בכ-70% מהחברות, בישראל, איש משאבי אנוש הוא חלק מההנהלה הבכירה.
ישראל: בהרבה חברות יש מסמך שבו ממש מפרטים מהי המטרה העיקרית של החברה. בארה"ב מערבים את מחלקות משאבי בניסוח הראשוני של המסמך. בישראלי, משתפים את המחלקות מחלקות משאבי אנוש באסטרטגיה רק כשההנהלה מוציאה את ההוראה ליישם אותו.
ב-80% מהחברות בארה"ב מחלקות משאבי הן האחראיות על השכר שיקבלו העובדים ועל הבונוסים וההטבות שלהם. כאן, ברוב החברות ההנהלה הראשית היא זו שקובעת או המנהלים הישירים.
צליל: אז רגע. מה שאתה אומר זה שלנו קשה עם משאבי אנוש כי אין לנו מספיק משאבי אנוש? כי אנחנו לא נותנים להם לעשות את כל מה שהם אמורים לעשות, לקבל את כל המנדט לנהל עובדים, ולכן זה מרגיש לנו כמו משהו לא ברור שאנחנו לא יודעים באיזה צד הוא והוא מפריע לנו לעבוד.
ישראל: יכול להיות. וזה גם בערך מה שאומרת דגנית ישראלי שהייתה בטלדור. אנשי משאבי האנוש פשוט צריכים עוד אומץ.
דגנית ישראלי: אני חושבת שמנהלי משאבי אנוש שיש להם את האומץ הזה, שיודעים להשמיע את קולם ולהשפיע, יש להם השפעה מאוד קריטית ובסופו של דבר זוכים להערכה מאוד מאוד גבוהה - גם מהעובדים וגם מהמנהלים.
ישראל: היא אומרת שיש מנהלים שירצו לקחת יס מן לתפקיד הזה, אבל אז המטרה מתפספסת. בדיוק כמו שמנהלי כספים צריכים להגיד למנכ"ל שאין כסף לתוכניות הגרנדיוזיות שלו, מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות עקשניים.
צליל: אז כשאומרים שותפות אסטרטגית, המצב בישראל ממש לא קרוב לזה.
ישראל: וזו אולי בכלל הבעיה הגדולה. מדברים על הצורך, ואיך מקדמים שותפות אסטרטגית, אבל בגלל שלא נותנים למחלקות משאבי אנוש לעשות את התפקיד שלהן, יוצא שכולם שונאים אותן
יונתן: אנחנו יודעים היום ויש על זה הרבה נתונים מחקריים שארגונים שמנהלים את האנשים שלהם נכון, ... העובדים שלהם יהיו יותר מעורבים בארגון ויש המון נתונים שמראים שארגונים שהעובדים שלהם יותר מעורבים בארגון... מגיעים לתוצאות עסקיות..., הרבה הרבה יותר טובים.
אגב, פניתי עם השאלות לגבי הערכת העובדים לקרן הראל הררי, סמנכלית משאבי האנוש של כאן. זה מה שהיא אמרה לנו:
קרן הררי: יש הרבה פעמים אנשים, ואני יכולה להעיד גם על עצמי בשלבים מסוימים בקריירה, שהייתי תמיד מאוד מאוד חרוצה, מאוד מאוד שקדנית, אבל בשלבים מסוימים הייתי גם מאוד ביישנית. ולא הייתי טובה בפוליטיקות, ואז בסופו של דבר מי שקיבל את ההעלאה היה אותו אחד שעושה רעש וכל הזמן הולך לבוס ודורש את ההעלאה כי לו מגיע, אבל בסופו של דבר כשאתה יושב לידו אתה רואה שהוא כל הזמן לומד לאוניברסיטה ולא עושה את העבודה.
אני חושבת שזה יותר נכון לעשות את זה בצורה מסודרת ולא רק על בסיס של לחצים כאלה ואחרים. עברנו מנהל מנהל, אז היינו קבוצה קטנה, כי זה היה בימים הראשונים של התאגיד יחסית. נזרקו לאוויר המון קריטריונים ורק אלה שביו קונצנזוס בקרב המנהלים, היה לנו ברור שהם קריטיים וחשובים.
זה גם עבור המנהל. רגע לעצור ולעשות חשבון נפש עם עצמו. האם אני אומר מספיק מילה טובה? האם הם מבינים מספיק כמה אני מעריך אותם? האם אני מצליח לעצור את הסיר לחץ הזה שאני כל הזמן נמצא בו ולהגיד לאותו עובד שכל כך משקיע ששמתי לב שהוא עשה כך או אחרת?
צליל: אבל אולי הבעיה היא אחרת לגמרי: פוליטיקה ארגונית.
ישראל: מה זאת אומרת?
צליל: אני חושבת שמשאבי אנוש הם לא בצד של העובדים או בצד של ההנהלה, הם בצד של משאבי אנוש. וזה העניין בפוליטיקה ארגונית: כל מחלקה צריכה להצדיק את קיומה לארגון. מחלקת משאבי אנוש צריכה להראות שהיא שווה היא משהו, ולפעמים אחת הדרכים האלה היא לספח כח וסמכויות מאיפה שאפשר. הסיבה שמחלקות משאבי אנוש הפכו ממי שדואג לטפסים לפנסיה לחברי הנהלה שאחראים על ניהול מקצועי של כל העובדים היא לא בהכרח כי זה טוב לעובדים או להנהלה. אולי, אבל קודם כל כי זה טוב למשאבי אנוש.
יעל מהודר: אבל זה הכל בעצם משחק. ברגע שמאיזושהי סיבה, בין אם היא תלויה בכם ובין אם לא, החליטו שאין צורך יותר בתפקיד שלכם, יגידו לכם שלום ותודה רבה. תזכרו את זה כל הזמן. אל תתבלבלו, אל תיסחפו להקריב את הבריאות והנשמה לדבר הזה, למרות שזה נורא מושך ומפתה. למרות שכל הסביבה שלכם בסיפור הזה. כולם שטופי מוח ואמרים שנשארים שעות נוספות וזה נורא סוחף ומדליק, אבל תזכרו: אתם כלי.
צליל: אם אתם מנהלים שעדיין לא מבינים מה עושים החבר'ה ממשאבי אנוש או אם אתם עובדים שעדיין מפחדים מהסמנכ"לית - כתבו לנו. אנחנו "כאן כלכלי" בפייסבוק, ויש לכל אחד מאיתנו טוויטר, ויש לנו גם קבוצת פייסבוק שנקראת "חיות כיס".
ישראל: אפשר לשמוע את כל הפרקים שלנו ואת הפודקאסטים האחרים של כאן באפליקציית כאן או.די ובאתר כאן ובכל אפליקציית פודקאסטים שאתם אוהבים.
צליל: תודה רבה לעורך שלנו רום אטיק. תודה לטכנאי ההקלטה אסף רפפורט. תודה רבה ישראל פישר
ישראל: תודה צליל
צליל: ותודה לכם שהאזנתם
